Wagen Sie den ersten Schritt!

Über Probleme lässt sich aus der Ferne trefflich diskutieren. Man beschreibt es oder lässt es beschreiben. Mutmaßungen werden angestellt. Schnell sind noch drei Leute in die Diskussion verwickelt, aber es will sich keine Klarheit herstellen. Viele Dinge und Erklärungen wirbeln durch den Raum. Der rote Faden ist längst verloren. Irgendwie fühlen Sie sich matt und hilflos.

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Eigentlich klang das doch gar nicht so kompliziert!

Aber gut, es sieht doch schlimmer aus, als angenommen und zählt wohl doch eher zu den Themen, die hintenanstehen müssen, „wenn wir es besser verstanden haben“. Eintrag in die Aktionsliste: „Problem xyz besser verstehen“.

Man geht wieder auseinander. Nichts geschieht.

Vielleicht kann es nächste Woche jemand erklären oder die Woche drauf.

Oder auch nicht!

Machen wir uns nichts vor. Wenn man nicht in der Lage ist, dass Problem zu analysieren, wird man es auch nicht lösen können. Aber glauben Sie mir, aus dem Konferenzraum heraus wird das nichts werden. Nehmen Sie sich zwei-drei Sachkundige und Betroffene und machen einen kleinen Spaziergang. Gehen Sie dort hin, wo das Problem ist. Machen Sie sich ein Bild! Oder zwei.

Sobald Sie Teile des Problems erklären können, in Worte fassen können, sind Sie in der Lage die Lösung zu definieren. Aber Sie müssen im wahrsten Sinne den ersten Schritt wagen und damit zeigen Sie Ihrer Organisation, es passiert etwas: „Man nimmt sich des Problems an“. Damit haben Sie das Heft des Handels wieder in der Hand.


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Welches Problem hätten Sie denn gerne?

All die tausend Dinge, die Ihnen und Ihrem Team jeden Tag aufs Neue vermiesen, sind Ihnen wohlbekannt: Die Maschine, die nicht volle Taktzahl läuft, der Ausschuss an der anderen Maschine, die vielen Stillstände dort und so weiter…Sie kennen sie alle, mit allen Details, allen Zutaten und dem Preis, den sie täglich bezahlen. Ein unüberschaubar großes Menu an Möglichkeiten.

Wenn man sich doch nur entscheiden könnte, welches Problem zuerst zu lösen wäre? Die sehen alle vielversprechend aus. Ja, vielleicht das da? Oder nein, schau mal hier, das wäre doch was. Oh, ja, das sieht verlockend aus, aber was ist mit dem hier? Je länger man analysiert, desto schwieriger wird es, sich zu entscheiden. Und statt sich irgendeines der tausend Probleme anzunehmen, macht man eher nichts bevor man das falsche Problem bearbeitet.

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Aber sicher wird es nächste Woche besser. Da fällt es einem sicher leichter, sich zu entschieden.

Oder auch nicht!

Machen wir uns nichts vor. Zu wissen, was die Probleme sind ist natürlich wichtig und eine gute Analyse ebenso, aber eben nicht alles. Man muss sich entscheiden, sonst wird der Berg nicht kleiner.

Nehmen Sie sich irgendeines Ihrer Probleme und fangen Sie an. Es gibt kein falsches Problem, alle müssen irgendwann gelöst werden, also ist es egal, welches zuerst an die Reihe kommt. Ihre Aufgabe ist es, den Stein in Rollen zu bringen.

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Wer hat an der Uhr gedreht?

Es kommt Ihnen vor, als wäre es gestern gewesen. Dabei ist es schon fünf Wochen her, dass Sie und ihr Führungsteam zusammen mit der Technik und der Logistik besprachen, dieses Problem XYZ endlich in Angriff zu nehmen. Namen wurden benannt, das Thema in die Meeting Zusammenfassung aufgenommen und alle waren sehr motiviert.

Die Zeit vergeht eben im Fluge und jetzt ist das Problem immer noch da und grinst Sie und Ihr Team fröhlich an. Aber lustig ist das nicht, die Ergebnisse stimmen nicht und das Problem XYZ ist ein großes Problem. Aber irgendwie ist nichts passiert. Dabei waren doch alle überzeugt, ja, Problem XYZ muss gelöst werden!

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Aber sicher wird es diese Woche besser. Wenn man nochmal drüber spricht, vielleicht verschwindet das Problem dann?

Oder auch nicht!

Machen wir uns nichts vor. Eine Meeting Zusammenfassung, ein Aktionsplan und die Benennung eines Teams sind wichtige Bausteine, aber längst nicht alles.

Integrieren Sie das Thema in die tägliche Arbeit. Alle echten Probleme in der Produktion sind tägliche. Finden Sie einen Weg, täglich einen kleinen Schritt zur Lösung oder zum Verstehen des Problems zu gehen. Täglich einen Schritt! Ermuntern Sie alle, wirklich alle sich daran zu beteiligen. Halten Sie alle auf dem Laufenden, was ist letzte Woche passiert, was haben Sie gelernt, was an Teillösungen steht im Raum?

Es ist nicht ihre Schuld, dass die Zeit so schnell vergeht, es ist aber ihre Aufgabe, Ihr Team anzuleiten, Probleme effektiv und dauerhaft zu eliminieren.

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Das war eigentlich immer schon so!

Mit der Reaktion hatten Sie insgeheim gerechnet. Und nun sind doch sehr frustriert, wenn fachlich kluge und technisch versierte Kollegen als Antwort auf einen operativen Verlust mit: „Das war eigentlich immer schon so“ antworten. Mit anderen Worten, da gehen wir nicht dran, auch wenn es 90% unseres Ergebnisses darstellt. Nein Chef, das ist eine Nummer zu groß, das wollen, können, dürfen und sollten wir gar nicht erst versuchen. Und wieder vergeht ein Tag, an dem viele Brände gelöscht werden, aber die guten alten, längst bekannten Brandherde doch auch immer wieder aufflackern. „Weil das halt so ist“.

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Sicher, morgen wird das besser. Und endlich wird sich jemand um dieses lange bekannte und liebgewonnene Problem kümmern! Oder es hört von selber auf?

Oder vielleicht auch nicht.

Es ist nicht leicht, solche Themen im Betrieb und in der Fabrik zu treiben und eine Lösung zu erhalten. Gerade die alten Themen haben den Nimbus der Unbesiegbarkeit, denn sonst wären sie ja „nicht immer schon da“. Solche Themen manifestieren sich so ewig wie die Berge oder der Drache, der darin wohnt. Es bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als es nochmal anzugehen, diesmal aber richtig.

Klare Erwartungen setzten und klare Verbindung mit ihren übergeordneten Zielen herstellen: Der Drache muss besiegt werden, weil…..
Machen Sie Ihrer Mannschaft klar, dass Sie ihr zutrauen, diesen alten Drachen zu besiegen: ES ist wie alles andere, es ist kein Drache, ES ist nur ein Problem!
Und jedes Problem kann man beschreiben, und kann man es beschreiben, kann man es lösen.

Ihr Problem ist nicht der Mythos vom Drachen, ihre Aufgabe ist es, damit aufzuräumen.


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Was ist das Problem?

Der Tag war wieder zu kurz, um alles zu erledigen. Immer noch brennt es an allen Ecken und unzufrieden gehen Sie nach Haus. Die Mitarbeiter sind irgendwie auch gefrustet und das Meeting mit dem Management wegen der schlechten Ergebnisse muss auch noch vorbereitet werden.

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Morgen wird bestimmt alles besser, oder übermorgen. Oder nächste Woche.

Sicher?

Verschaffen Sie sich Klarheit über Ihre operativen Verluste, Dinge, die im Tagesgeschäft entstehen und auch dort erledigt werden müssen. Dort liegt der Hase im Pfeffer. Nur dort lassen sich operative Verluste aufspüren und eliminieren.

Aber nicht alles auf einmal! Benennen Sie ihre TOP 3 operativen Verluste und dann nehmen Sie einen davon und unterteilen Ihn in weitere 2-5 THEMEN. Davon nehmen Sie eines, beschreiben es sehr genau und lösen Sie es einfach. Wer sein Problem kennt, der kann es lösen.

Denn das ist Ihr eigentliches Problem.


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Klarheit über die Verluste / Clarity on losses

Es wird viel über KPI (Kennzahlensysteme) gesprochen. Aber zu häufig sind diese nur Selbstzweck und entbehren jedweder Kraft Dinge zu steuern.

Jede Kennzahl, die im Tagesgeschäft betrachtet wird, muss eine Verbindung mit den Unternehmens- oder Werkszielen haben. Direkt oder indirekt aber in klarer und verständlicher Form.

Zu messen, ob die Kantine heute ihr Lieblingsessen zubereitet ist sicher kein Werksziel. Es ist wichtig zu wissen, wie die Produktionslinien gelaufen sind, ob die Qualität stimmt und vielleicht am wichtigsten ob alle gesund und ohne Verletzung sind.

Wem es gelingt die Unternehmensziele einfach und prägnant mit dem Ergebnis der Anlagen zu verbinden, dem wird es auf Dauer und ohne Mühen gelingen hervorragende Ergebnisse zu erzielen.

Warum?

Weil die Mitarbeiter spüren, dass sie das richtige tun und nicht Messgrößen hinterherlaufen müssen, die nicht entscheidend für den Gesamterfolg sind.

Chronische Verluste

Chronische Verluste sind vielleicht der Grund, warum sich ein Konzept wie LEAN ergeben musste. In #LEAN wimmelt es von Verlust-Eliminierungs-Tools und Gedanken (Muda, Kaizen,…).
Jeder will Verlustfrei sein, führt LEAN ein und wundern sich. Nichts passiert!

Chronische Verluste sind die Verluste, die uns jeden Tag in dieser oder ähnlicher Form begegnen:

  • „das ist schon lange kaputt“
  • „das wollten wir mal wieder reparieren, aber..“
  • „das war immer schon so“
  • „haben wir schon mal probiert, aber es läuft irgendwie nicht“
  • „das ist wieder das Problem mit dem …“
  • „das ist das bekannte Problem mit dem …“

Dazu kommen dann noch so Dauerbrenner wie:

  • „da mußte der externe Support kommen, das dauert immer so lange“
  • „Die Elektriker/Die Mechaniker/der soundso ist nicht gekommen..“
  • „wie immer haben die Ersatzteile gefehlt..“

Ich bin sicher, sie könnten das beliebig verlängern mit Beispielen aus Ihrem Alltag.

Die Kunst besteht nun darin, diese wie ich sie nennen, Chronische Verluste, aus dem Tagesgeschäft herauszulösen, separat zu betrachten und zu entscheiden, ob Sie sie lösen wollen.

Ich empfehle dazu eine Erweiterung der Eisenhower Matrix um die Dimension der Standards. Die Eisenhower Matrix hilft Ihnen zu entscheiden, ob sie heute etwas damit machen müssen und die Fragen nach dem Standard helfen Ihnen zu verstehen, in welche Richtung die Lösung gehen muss. Gestartet wird der Prozess mit einer starken Problembeschreibung.

Diagram mit Eisenhower-Matrix, der Frage nach dem Standard und Handlungsanweisung in den Feldern

Probieren sie es gleich aus. Nehmen Sie ein Problem, das heute morgen diskutiert wurde und setzten sie es in die erweiterte Matrix ein.

??? Und was haben sie herausgefunden??? Lassen Sie einen Kommentar zurück.

Standards

From my perspective, here is the main threats to standards:

  1. Too many standards
  2. Low-quality standards
  3. Standards lacking intent (for the sake of… standards)
  4. The standard deployed with the watering can
  5. Standards not aligned
  6. Standards that never die

In zu vielen Fällen sind unsere Systeme überfrachtet mit Standards. Viele existieren zwar aus gutem Grund, aber aufgrund folgender Schwächen, schwächelt unser gesamtes Standards System:

  1. zu viele Standards
  2. Standards von schlechter Qualität
  3. Standards ohne Bedarf
  4. Standards die mit der Gießkanne verteilt werden
  5. Standards, die nicht mit anderen abgestimmt sind
  6. Standards die nicht sterben sollen

Diese Probleme machen es schwierig mit LEAN zu starten und sinnvolle Ergebnisse zu erzielen, da LEAN stark davon abhängt, dass Standards Anwendung finden.

Mehr Details dazu finden Sie in meinem Buch.

Lean and What: THE BOOK


Das Buch von Torsten Höller (Autor) zur Vermeidung von Fallen beim Einführen von LEAN.

Inhalt:

  • About this Book
  • What is LEAN
  • Implementation barriers
  • Organisational Implications
  • Closing words

LESEPROBE gefällig? Dann klicken Sie bitte „Herunterladen“ und lesen die ersten 8 DIN-A4 Seiten ..es ist in Englisch .. aber es wird Ihnen gefallen.
Und vor allem einen ersten Eindruck vermitteln, wie ich denke und auf welch umfassendes Wissen ich zurückgreifen kann, um Ihnen zu helfen.

https://tredition.de/autoren/torsten-hoeller-34285/lean-and-what-paperback-142347/

Nicht verloren gehen!

Nicht immer ist der Weg gerade und sauber gepflastert. Besonders nicht, wenn Sie das Produktionsmanagement System hin zu LEAN ändern.

In dem Fall ist ein Coach und Führer hilfreich. Jemand der die Tools kennt, die Fallen und Fallstricke und der Sie wieder zurück auf den Weg bringt.

Not always is the road paved and straight. Especially not when you are changing your plant(s) production system towards a LEAN one.
In this case a guide and coach is helpful. One that knows the tools, the traps and tracks you the way back to the highway.

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